領導二書:僕人、K 教練

 

作者:蔡依橙 (I-Chen Tsai, MD)

 

楊斯棓醫師

 

前陣子到東海對學生演講,剛好最近非常熱心推廣「讀書」楊斯棓醫師也去。演講後,在楊醫師的發言中,我體悟到,這幾年,為了快速的跨領域,我閱讀了大量的網路資訊,但「書」真的太少讀了。

 

教學相長,所以我又開始讀書了!XD

 

這次要分享 XDite 在部落格推薦的《僕人:修道院的領導啟示錄》以及《領導,帶人更要帶心:K教練教你打造卓越團隊》。

 

以下是我對兩本書的想法,以及個人心得:

 

 

《僕人:修道院的領導啟示錄》

 

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這本書用故事寫成,角色不多,一個帶有宗教色彩的領導課程,連主角共六位同學,加上一個「西面老師」,配角則有一位負責來回接送的主角老婆,以及從來沒出現過,但卻可以決定老師能不能跟主角吃早餐的「院長」。

 

作者大概是擔心,講教條大家聽不進去,所以編造了一個故事,用不同的角色,把「領導」會遇到的各種狀況放進去,寫成小說一本。但也因此,匠氣明顯,如果有過領導經驗的人來看,會覺得「Oh, come on! 鋪了這麼長的梗你就說這事啊?」

 

唯一渾然天成的,是裡頭對基督教的推崇,非常自然。但偏偏我的人生經驗,讓我對這很過敏,也好,讀起書來快一點。

 

整體來說,這書可以看,尤其建議領導經驗不多的朋友閱讀。故事節奏不快,重要的觀念也一再重複,不會因微言大義,導致閱讀進度緩慢。

 

說老實話,我也不知道為什麼三位寫序推薦的作者,這麼推崇這書,或許他們沒有「基督徒帶來的不好回憶」吧。

 

 

K 教練教你打造卓越團隊》

 

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如果你已經有過不少的領導經驗,這本我就非常建議,我帶過 2 人、5 人、55 人、400 人的團隊,看這書就非常對味。

 

因為名字太難發音,所以連美國人都只叫他 K,簡單一點。

 

K 是 Duke 籃球隊的教練,勝場甚多,簡直傳奇。習慣看 NBA 的人,會以為:「啊就隊上有明星啊!」但 NCAA 的世界不是這樣的。

 

大學籃球隊,學生一直在新陳代謝,每年要收大一新生,也都要送走一些技巧成熟的畢業生,手上資源不多,學生也不像職業球員是拿錢打球的,會收到哪些球員則充滿不確定,基本上跟打撲克牌一樣,拿到什麼牌都得打。

 

因為 NCAA 環境如此,每個球隊立足點都差不多,所以,能在最短時間找出球員特質,讓他發光的,或者懂得把手上的牌,適當組合打到最好的,就容易脫穎而出。

 

這本書,便是 K 教練的領導心得分享,資訊密度高,相當值得一讀,而且他處理的,是一群青春期轉大人的孩子,體力正好,但處事仍待磨練。面對這群年輕人,要處理好球賽、球隊、課業、人際互動等事,光想就知道不容易。

 

如果沒能化繁為簡,把複雜的規則用組織文化解決,是不可能有好成績的。

 

K 教練這書,很清楚的用一個個自己的故事,與你分享他怎麼想、他怎麼解決,而結果又是如何,閱讀之間,很容易可以感受到溫暖。

 

 

兩本書都提到的

 

兩本書裡,都描繪了各種不同的領導困境 (可能因為領導順境的人比較不會買書吧 XD),而與我過去經驗的共鳴是:

 

 

  1. 眼前的困境或衝突,都不是「現在」造成的。

 

事出必有因,這「因」不解決,解決「表象」沒有用,只是在擴大衝突對組織的損耗,並埋入下一次更大衝突的種子。

 

就像,台灣逐漸流失優秀醫護人員,這問題其實從 1995 年實施全民健保,就埋下遠因了,總額制度上路後,加速系統壓力。但政府卻持續的釋放「醫護人員已回流」「沒有護士荒」的新聞稿,這就是在解決「表象」,也埋入更大規模危機的種子。

 

 

  1. 領導者不是出張嘴的指揮官,他更像園丁。

 

領導者必須搞清楚,我們有什麼土壤 (通常很貧瘠),我們有哪些種子 (通常沒得選),然後理解每顆種子的特性,並將資源做最適當的分配,才有可能長出一片花園。常見的錯誤是,我們想去規範「種子」長成怎樣、該怎麼長。但松樹跟芭樂,就是不一樣,你不能要求松樹長水果給你吃,也不能要求芭樂變神木。有趣的是,組織卻常常做這樣的事。

 

擔任主管的時候,利用每次會議同仁報告、在醫療現場一起工作的時候,我們要去觀察,誰對未來有著期望,我們能給他怎樣的機會?誰對工作感到厭煩,我們如何協助他找回熱情?誰只想平安退休,我們怎麼藉助他的經驗?誰還想繼續升遷,我們該給他怎樣的挑戰?

 

光把這些處理好,團隊競爭力就有機會翻倍!

 

 

  1. 明確的目標,不是 micro-management

 

只能訂一個大方向,例如:我們要怎樣的報告完成率、要怎樣的世界級品質影像,但第一線工作人員,會有很多不同的方式去完成他,在一個合理合法的限度內,應讓每一個人發揮自己的創意與努力,也應該為他的貢獻獲得稱讚。

 

在我設定好心臟電腦斷層的條件,並確認可行後,後續就交由第一線工作人員處理,我只明確指出:「顯影值 400 HU 以上就是好影像,300 HU 就及格。」後來,我所發明的 ‘contrast-covering time’ concept,經由陳明至與林保鐘放射師數千例經驗的回饋,變得更加完整

 

「人」,不是「機器人」,人會有想法,人會想去做,禁止只會增加衝突,把大目標定下,讓團隊成員各自用自己的想法,為這目標努力,才是領導。所以,我們說這叫 leadership,而不是 programmership。

 

 

  1. 團隊能做出什麼事,是由團隊成員的天分與熱情決定的。

 

西面修士不能決定上課成員,但他仍必須完成課程,並讓每個人滿載而歸。K 教練收到怎樣的大一新生,都必須讓他們進入球隊組合。重點,在於領導人必須觀察、認識每個人,並給予正向的激勵,調整組織,讓每個人的才華獲得最大發揮。

 

郁仁來到新思惟國際時,我們本想請他協助作業回饋的前置作業,但發現他對編輯有強大的才能與熱情,幾個月過去,我們的活動手冊更進化!更因為他也是師範體系出身,我們醞釀出《新思惟網路講堂:我們來談教育》。

 

佩倫對專案管理的學習興趣,讓我們能多線課程並進。瑋琳對網站技術的熱情,讓我們成為一家無實體店面的繼續教育機構。婉君對客戶服務的細膩,讓我們總能順利完成每一次活動。

 

或許一年前的新思惟國際,還是台由我提供動能、引領前進的「前輪驅動車」,但現在的新思惟國際,是台「四輪驅動車」,我的角色,已經轉化為「限滑差速器」了,服務著四個輪子,協調著行進方向。

 

「領導」的多面向本質,很有挑戰性,也很有趣!

 

 

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