作者：蔡依橙 (I-Chen Tsai, MD)
前陣子到東海對學生演講，剛好最近非常熱心推廣「讀書」的楊斯棓醫師也去。演講後，在楊醫師的發言中，我體悟到，這幾年，為了快速的跨領域，我閱讀了大量的網路資訊，但「書」真的太少讀了。
教學相長，所以我又開始讀書了！XD
這次要分享 XDite 在部落格推薦的《僕人：修道院的領導啟示錄》以及《領導，帶人更要帶心：K教練教你打造卓越團隊》。
以下是我對兩本書的想法，以及個人心得：
《僕人：修道院的領導啟示錄》
這本書用故事寫成，角色不多，一個帶有宗教色彩的領導課程，連主角共六位同學，加上一個「西面老師」，配角則有一位負責來回接送的主角老婆，以及從來沒出現過，但卻可以決定老師能不能跟主角吃早餐的「院長」。
作者大概是擔心，講教條大家聽不進去，所以編造了一個故事，用不同的角色，把「領導」會遇到的各種狀況放進去，寫成小說一本。但也因此，匠氣明顯，如果有過領導經驗的人來看，會覺得「Oh, come on! 鋪了這麼長的梗你就說這事啊？」
唯一渾然天成的，是裡頭對基督教的推崇，非常自然。但偏偏我的人生經驗，讓我對這很過敏，也好，讀起書來快一點。
整體來說，這書可以看，尤其建議領導經驗不多的朋友閱讀。故事節奏不快，重要的觀念也一再重複，不會因微言大義，導致閱讀進度緩慢。
說老實話，我也不知道為什麼三位寫序推薦的作者，這麼推崇這書，或許他們沒有「基督徒帶來的不好回憶」吧。
《K 教練教你打造卓越團隊》
如果你已經有過不少的領導經驗，這本我就非常建議，我帶過 2 人、5 人、55 人、400 人的團隊，看這書就非常對味。
因為名字太難發音，所以連美國人都只叫他 K，簡單一點。
K 是 Duke 籃球隊的教練，勝場甚多，簡直傳奇。習慣看 NBA 的人，會以為：「啊就隊上有明星啊！」但 NCAA 的世界不是這樣的。
大學籃球隊，學生一直在新陳代謝，每年要收大一新生，也都要送走一些技巧成熟的畢業生，手上資源不多，學生也不像職業球員是拿錢打球的，會收到哪些球員則充滿不確定，基本上跟打撲克牌一樣，拿到什麼牌都得打。
因為 NCAA 環境如此，每個球隊立足點都差不多，所以，能在最短時間找出球員特質，讓他發光的，或者懂得把手上的牌，適當組合打到最好的，就容易脫穎而出。
這本書，便是 K 教練的領導心得分享，資訊密度高，相當值得一讀，而且他處理的，是一群青春期轉大人的孩子，體力正好，但處事仍待磨練。面對這群年輕人，要處理好球賽、球隊、課業、人際互動等事，光想就知道不容易。
如果沒能化繁為簡，把複雜的規則用組織文化解決，是不可能有好成績的。
K 教練這書，很清楚的用一個個自己的故事，與你分享他怎麼想、他怎麼解決，而結果又是如何，閱讀之間，很容易可以感受到溫暖。
兩本書都提到的
兩本書裡，都描繪了各種不同的領導困境 (可能因為領導順境的人比較不會買書吧 XD)，而與我過去經驗的共鳴是：
- 眼前的困境或衝突，都不是「現在」造成的。
事出必有因，這「因」不解決，解決「表象」沒有用，只是在擴大衝突對組織的損耗，並埋入下一次更大衝突的種子。
就像，台灣逐漸流失優秀醫護人員，這問題其實從 1995 年實施全民健保，就埋下遠因了，總額制度上路後，加速系統壓力。但政府卻持續的釋放「醫護人員已回流」「沒有護士荒」的新聞稿，這就是在解決「表象」，也埋入更大規模危機的種子。
- 領導者不是出張嘴的指揮官，他更像園丁。
領導者必須搞清楚，我們有什麼土壤 (通常很貧瘠)，我們有哪些種子 (通常沒得選)，然後理解每顆種子的特性，並將資源做最適當的分配，才有可能長出一片花園。常見的錯誤是，我們想去規範「種子」長成怎樣、該怎麼長。但松樹跟芭樂，就是不一樣，你不能要求松樹長水果給你吃，也不能要求芭樂變神木。有趣的是，組織卻常常做這樣的事。
擔任主管的時候，利用每次會議同仁報告、在醫療現場一起工作的時候，我們要去觀察，誰對未來有著期望，我們能給他怎樣的機會？誰對工作感到厭煩，我們如何協助他找回熱情？誰只想平安退休，我們怎麼藉助他的經驗？誰還想繼續升遷，我們該給他怎樣的挑戰？
光把這些處理好，團隊競爭力就有機會翻倍！
- 明確的目標，不是 micro-management。
只能訂一個大方向，例如：我們要怎樣的報告完成率、要怎樣的世界級品質影像，但第一線工作人員，會有很多不同的方式去完成他，在一個合理合法的限度內，應讓每一個人發揮自己的創意與努力，也應該為他的貢獻獲得稱讚。
在我設定好心臟電腦斷層的條件，並確認可行後，後續就交由第一線工作人員處理，我只明確指出：「顯影值 400 HU 以上就是好影像，300 HU 就及格。」後來，我所發明的 ‘contrast-covering time’ concept，經由陳明至與林保鐘放射師數千例經驗的回饋，變得更加完整。
「人」，不是「機器人」，人會有想法，人會想去做，禁止只會增加衝突，把大目標定下，讓團隊成員各自用自己的想法，為這目標努力，才是領導。所以，我們說這叫 leadership，而不是 programmership。
- 團隊能做出什麼事，是由團隊成員的天分與熱情決定的。
西面修士不能決定上課成員，但他仍必須完成課程，並讓每個人滿載而歸。K 教練收到怎樣的大一新生，都必須讓他們進入球隊組合。重點，在於領導人必須觀察、認識每個人，並給予正向的激勵，調整組織，讓每個人的才華獲得最大發揮。
郁仁來到新思惟國際時，我們本想請他協助作業回饋的前置作業，但發現他對編輯有強大的才能與熱情，幾個月過去，我們的活動手冊更進化！更因為他也是師範體系出身，我們醞釀出《新思惟網路講堂：我們來談教育》。
佩倫對專案管理的學習興趣，讓我們能多線課程並進。瑋琳對網站技術的熱情，讓我們成為一家無實體店面的繼續教育機構。婉君對客戶服務的細膩，讓我們總能順利完成每一次活動。
或許一年前的新思惟國際，還是台由我提供動能、引領前進的「前輪驅動車」，但現在的新思惟國際，是台「四輪驅動車」，我的角色，已經轉化為「限滑差速器」了，服務著四個輪子，協調著行進方向。
「領導」的多面向本質，很有挑戰性，也很有趣！
領導二書：僕人、K 教練
作者：蔡依橙 (I-Chen Tsai, MD)
前陣子到東海對學生演講，剛好最近非常熱心推廣「讀書」的楊斯棓醫師也去。演講後，在楊醫師的發言中，我體悟到，這幾年，為了快速的跨領域，我閱讀了大量的網路資訊，但「書」真的太少讀了。
教學相長，所以我又開始讀書了！XD
這次要分享 XDite 在部落格推薦的《僕人：修道院的領導啟示錄》以及《領導，帶人更要帶心：K教練教你打造卓越團隊》。
以下是我對兩本書的想法，以及個人心得：
《僕人：修道院的領導啟示錄》
這本書用故事寫成，角色不多，一個帶有宗教色彩的領導課程，連主角共六位同學，加上一個「西面老師」，配角則有一位負責來回接送的主角老婆，以及從來沒出現過，但卻可以決定老師能不能跟主角吃早餐的「院長」。
作者大概是擔心，講教條大家聽不進去，所以編造了一個故事，用不同的角色，把「領導」會遇到的各種狀況放進去，寫成小說一本。但也因此，匠氣明顯，如果有過領導經驗的人來看，會覺得「Oh, come on! 鋪了這麼長的梗你就說這事啊？」
唯一渾然天成的，是裡頭對基督教的推崇，非常自然。但偏偏我的人生經驗，讓我對這很過敏，也好，讀起書來快一點。
整體來說，這書可以看，尤其建議領導經驗不多的朋友閱讀。故事節奏不快，重要的觀念也一再重複，不會因微言大義，導致閱讀進度緩慢。
說老實話，我也不知道為什麼三位寫序推薦的作者，這麼推崇這書，或許他們沒有「基督徒帶來的不好回憶」吧。
《K 教練教你打造卓越團隊》
如果你已經有過不少的領導經驗，這本我就非常建議，我帶過 2 人、5 人、55 人、400 人的團隊，看這書就非常對味。
因為名字太難發音，所以連美國人都只叫他 K，簡單一點。
K 是 Duke 籃球隊的教練，勝場甚多，簡直傳奇。習慣看 NBA 的人，會以為：「啊就隊上有明星啊！」但 NCAA 的世界不是這樣的。
大學籃球隊，學生一直在新陳代謝，每年要收大一新生，也都要送走一些技巧成熟的畢業生，手上資源不多，學生也不像職業球員是拿錢打球的，會收到哪些球員則充滿不確定，基本上跟打撲克牌一樣，拿到什麼牌都得打。
因為 NCAA 環境如此，每個球隊立足點都差不多，所以，能在最短時間找出球員特質，讓他發光的，或者懂得把手上的牌，適當組合打到最好的，就容易脫穎而出。
這本書，便是 K 教練的領導心得分享，資訊密度高，相當值得一讀，而且他處理的，是一群青春期轉大人的孩子，體力正好，但處事仍待磨練。面對這群年輕人，要處理好球賽、球隊、課業、人際互動等事，光想就知道不容易。
如果沒能化繁為簡，把複雜的規則用組織文化解決，是不可能有好成績的。
K 教練這書，很清楚的用一個個自己的故事，與你分享他怎麼想、他怎麼解決，而結果又是如何，閱讀之間，很容易可以感受到溫暖。
兩本書都提到的
兩本書裡，都描繪了各種不同的領導困境 (可能因為領導順境的人比較不會買書吧 XD)，而與我過去經驗的共鳴是：
事出必有因，這「因」不解決，解決「表象」沒有用，只是在擴大衝突對組織的損耗，並埋入下一次更大衝突的種子。
就像，台灣逐漸流失優秀醫護人員，這問題其實從 1995 年實施全民健保，就埋下遠因了，總額制度上路後，加速系統壓力。但政府卻持續的釋放「醫護人員已回流」「沒有護士荒」的新聞稿，這就是在解決「表象」，也埋入更大規模危機的種子。
領導者必須搞清楚，我們有什麼土壤 (通常很貧瘠)，我們有哪些種子 (通常沒得選)，然後理解每顆種子的特性，並將資源做最適當的分配，才有可能長出一片花園。常見的錯誤是，我們想去規範「種子」長成怎樣、該怎麼長。但松樹跟芭樂，就是不一樣，你不能要求松樹長水果給你吃，也不能要求芭樂變神木。有趣的是，組織卻常常做這樣的事。
擔任主管的時候，利用每次會議同仁報告、在醫療現場一起工作的時候，我們要去觀察，誰對未來有著期望，我們能給他怎樣的機會？誰對工作感到厭煩，我們如何協助他找回熱情？誰只想平安退休，我們怎麼藉助他的經驗？誰還想繼續升遷，我們該給他怎樣的挑戰？
光把這些處理好，團隊競爭力就有機會翻倍！
只能訂一個大方向，例如：我們要怎樣的報告完成率、要怎樣的世界級品質影像，但第一線工作人員，會有很多不同的方式去完成他，在一個合理合法的限度內，應讓每一個人發揮自己的創意與努力，也應該為他的貢獻獲得稱讚。
在我設定好心臟電腦斷層的條件，並確認可行後，後續就交由第一線工作人員處理，我只明確指出：「顯影值 400 HU 以上就是好影像，300 HU 就及格。」後來，我所發明的 ‘contrast-covering time’ concept，經由陳明至與林保鐘放射師數千例經驗的回饋，變得更加完整。
「人」，不是「機器人」，人會有想法，人會想去做，禁止只會增加衝突，把大目標定下，讓團隊成員各自用自己的想法，為這目標努力，才是領導。所以，我們說這叫 leadership，而不是 programmership。
西面修士不能決定上課成員，但他仍必須完成課程，並讓每個人滿載而歸。K 教練收到怎樣的大一新生，都必須讓他們進入球隊組合。重點，在於領導人必須觀察、認識每個人，並給予正向的激勵，調整組織，讓每個人的才華獲得最大發揮。
郁仁來到新思惟國際時，我們本想請他協助作業回饋的前置作業，但發現他對編輯有強大的才能與熱情，幾個月過去，我們的活動手冊更進化！更因為他也是師範體系出身，我們醞釀出《新思惟網路講堂：我們來談教育》。
佩倫對專案管理的學習興趣，讓我們能多線課程並進。瑋琳對網站技術的熱情，讓我們成為一家無實體店面的繼續教育機構。婉君對客戶服務的細膩，讓我們總能順利完成每一次活動。
或許一年前的新思惟國際，還是台由我提供動能、引領前進的「前輪驅動車」，但現在的新思惟國際，是台「四輪驅動車」，我的角色，已經轉化為「限滑差速器」了，服務著四個輪子，協調著行進方向。
「領導」的多面向本質，很有挑戰性，也很有趣！