作者：蔡依橙
前陣子看了《競合策略》一書，視野又提升了些，對於商業世界運作的兩個基本概念：「附加價值」與「價值網」，有更深刻的理解。
我本來想，20 週年紀念版？這 20 年商業世界進步多少，你出版社敢賣這種老書？看了之後才知道，我錯了！這真的是好書！XD
書非常值得一看！不管你是受雇者、管理者、創業者，「附加價值」與「價值網」這兩個概念，以及作者所舉的所有例子，都非常清楚易懂且令人腦洞大開！
群創的 lunch symposium
據說是因為群創前往 RSNA 參展，巧遇學會理事長，牽上線後，請群創到放射年會辦個 Lunch Symposium，我非常有興趣，週六中午，準時前往參加。
在會場，我學到了整個醫療顯示器的產業，群創的技術與核心元件市佔率相當高，並每年持續在規格上突破，但實際獲利最多的，卻仍是醫療顯示器的「品牌商」，如：Barco。
台灣的工程師，努力且有實力，持續的把對比從 1000:1，推向 1600:1，甚至 2000:1，但當群創把產品交給 Barco 後，怎麼去整合、怎麼行銷、要讓這樣的元件發揮多少比例的功能、如何讓醫療機構買單、後續維修等，就是 Barco 去決定。
單目標任務 vs 多目標任務
對群創來說，設定規格並想辦法達到，這是單目標任務，就像美國發展出原子彈後，其他國家要學，就是一個清清楚楚的目標在那，集合一群聰明人，給予資源，以及不差的管理，只要沒有被人策反洩漏消息導致反應爐被灌水泥，基本上都可以做得到。所以，做「產品」，設定 2000:1 的對比，或 1300 萬畫素的診斷螢幕作為目標，的確有其難度，但突破限制完成目標，卻只是時間的問題。
作「品牌」就不一樣了，這是多目標任務，任何一個參數的改變，都必須綜觀全局，例如：最終調教要給醫師看多少的對比？太高傷眼、太低規格輸人家，決定在中間，又為什麼是這個數字？保護眼睛、保留衰減空間都可以說，但怎樣的規格能讓最多的客戶接受？在後續的銷售好賣，校正好校正、維修也好修？
例如：即使面板能做到 1600:1，但 Barco 或許只打算開放 1200:1，其原因可能是比較穩定、與顯卡匹配較好、保留衰減空間減少保固支出、肉眼分辨率其實已經滿足…..。
誰能獲得最高利潤？
當 Barco 對他的消費者有最完整的認識，能理解整個供應練中，每個 player 所產生的「附加價值」有多少，並據以構建適當的成本結構，然後對最終產品負責，他們就能獲取「價值網」中最高的利潤。
作為關鍵元件的供應者，如群創，當然也能作自己的品牌。溫和一點的像是台積電，高良率、高品質、合理價格、持續進化，但不會要求在終端產品上貼個「tsmc inside」的貼紙。猛爆一點的像是 Intel，賣 CPU 給你做電腦的時候，給點折扣，廠商就必須在廣告與主機上，強調「Intel inside」。
整合品牌商當然不是省油的燈，今天假設群創去跟 Barco 說，折扣給你，但你要貼「Innolux inside」，Barco 又不是笨蛋，怎麼可能那麼容易就範，直接改去跟其他供應商拿就好。
這裡的拉鋸，用《競合策略》的模型說，就是以下幾個問題決定勝負：你加入的話有多少附加價值？你不玩的話別人有多少損失？推到根本，就是你擁有多少別人學不去的技術、抄不走的專利、打不破的壟斷？
「品牌」學問大
這不是件簡單的事，因為同樣也從面板廠起家，分出來做醫療顯示「品牌」的「奇菱」，在耕耘了幾年後，已經決定收攤。作為一個專業的使用者，說老實話，Barco 跟奇菱的螢幕，經過調校後，真要盲測，我認為差異不大，只是風格不同而已。但作「品牌」畢竟不是比一次定輸贏，那可是全面性的戰爭。
最有名的例子是，盲測評價，百事可樂勝過可口可樂，但全世界的最大贏家，還是可口可樂。
從這個故事中，我們也得去思考，當我們口口聲聲說，台灣要作「品牌」，往高附加價值去走時，我們是否真的瞭解怎麼去作品牌？我們是否有足夠的品牌人才？品牌人才要怎麼培育？需要一個怎樣的社會文化？需要建構怎樣的團隊文化？
如果這些問題台灣社會沒想清楚，或許我們也只能持續的說要作「品牌」，然後持續的看到像奇菱這樣「產品」轉「品牌」的勇者，一個一個從市場上黯然退下。
《競合策略》讀後思考：放射年會心得、群創、Barco
作者：蔡依橙
前陣子看了《競合策略》一書，視野又提升了些，對於商業世界運作的兩個基本概念：「附加價值」與「價值網」，有更深刻的理解。
我本來想，20 週年紀念版？這 20 年商業世界進步多少，你出版社敢賣這種老書？看了之後才知道，我錯了！這真的是好書！XD
書非常值得一看！不管你是受雇者、管理者、創業者，「附加價值」與「價值網」這兩個概念，以及作者所舉的所有例子，都非常清楚易懂且令人腦洞大開！
群創的 lunch symposium
據說是因為群創前往 RSNA 參展，巧遇學會理事長，牽上線後，請群創到放射年會辦個 Lunch Symposium，我非常有興趣，週六中午，準時前往參加。
在會場，我學到了整個醫療顯示器的產業，群創的技術與核心元件市佔率相當高，並每年持續在規格上突破，但實際獲利最多的，卻仍是醫療顯示器的「品牌商」，如：Barco。
台灣的工程師，努力且有實力，持續的把對比從 1000:1，推向 1600:1，甚至 2000:1，但當群創把產品交給 Barco 後，怎麼去整合、怎麼行銷、要讓這樣的元件發揮多少比例的功能、如何讓醫療機構買單、後續維修等，就是 Barco 去決定。
單目標任務 vs 多目標任務
對群創來說，設定規格並想辦法達到，這是單目標任務，就像美國發展出原子彈後，其他國家要學，就是一個清清楚楚的目標在那，集合一群聰明人，給予資源，以及不差的管理，只要沒有被人策反洩漏消息導致反應爐被灌水泥，基本上都可以做得到。所以，做「產品」，設定 2000:1 的對比，或 1300 萬畫素的診斷螢幕作為目標，的確有其難度，但突破限制完成目標，卻只是時間的問題。
作「品牌」就不一樣了，這是多目標任務，任何一個參數的改變，都必須綜觀全局，例如：最終調教要給醫師看多少的對比？太高傷眼、太低規格輸人家，決定在中間，又為什麼是這個數字？保護眼睛、保留衰減空間都可以說，但怎樣的規格能讓最多的客戶接受？在後續的銷售好賣，校正好校正、維修也好修？
例如：即使面板能做到 1600:1，但 Barco 或許只打算開放 1200:1，其原因可能是比較穩定、與顯卡匹配較好、保留衰減空間減少保固支出、肉眼分辨率其實已經滿足…..。
誰能獲得最高利潤？
當 Barco 對他的消費者有最完整的認識，能理解整個供應練中，每個 player 所產生的「附加價值」有多少，並據以構建適當的成本結構，然後對最終產品負責，他們就能獲取「價值網」中最高的利潤。
作為關鍵元件的供應者，如群創，當然也能作自己的品牌。溫和一點的像是台積電，高良率、高品質、合理價格、持續進化，但不會要求在終端產品上貼個「tsmc inside」的貼紙。猛爆一點的像是 Intel，賣 CPU 給你做電腦的時候，給點折扣，廠商就必須在廣告與主機上，強調「Intel inside」。
整合品牌商當然不是省油的燈，今天假設群創去跟 Barco 說，折扣給你，但你要貼「Innolux inside」，Barco 又不是笨蛋，怎麼可能那麼容易就範，直接改去跟其他供應商拿就好。
這裡的拉鋸，用《競合策略》的模型說，就是以下幾個問題決定勝負：你加入的話有多少附加價值？你不玩的話別人有多少損失？推到根本，就是你擁有多少別人學不去的技術、抄不走的專利、打不破的壟斷？
「品牌」學問大
這不是件簡單的事，因為同樣也從面板廠起家，分出來做醫療顯示「品牌」的「奇菱」，在耕耘了幾年後，已經決定收攤。作為一個專業的使用者，說老實話，Barco 跟奇菱的螢幕，經過調校後，真要盲測，我認為差異不大，只是風格不同而已。但作「品牌」畢竟不是比一次定輸贏，那可是全面性的戰爭。
最有名的例子是，盲測評價，百事可樂勝過可口可樂，但全世界的最大贏家，還是可口可樂。
從這個故事中，我們也得去思考，當我們口口聲聲說，台灣要作「品牌」，往高附加價值去走時，我們是否真的瞭解怎麼去作品牌？我們是否有足夠的品牌人才？品牌人才要怎麼培育？需要一個怎樣的社會文化？需要建構怎樣的團隊文化？
如果這些問題台灣社會沒想清楚，或許我們也只能持續的說要作「品牌」，然後持續的看到像奇菱這樣「產品」轉「品牌」的勇者，一個一個從市場上黯然退下。