《競合策略》讀後思考:放射年會心得、群創、Barco

 

作者:蔡依橙

 

 

01_cover

 

 

前陣子看了《競合策略》一書,視野又提升了些,對於商業世界運作的兩個基本概念:「附加價值」與「價值網」,有更深刻的理解。

 

我本來想,20 週年紀念版?這 20 年商業世界進步多少,你出版社敢賣這種老書?看了之後才知道,我錯了!這真的是好書!XD

 

書非常值得一看!不管你是受雇者、管理者、創業者,「附加價值」與「價值網」這兩個概念,以及作者所舉的所有例子,都非常清楚易懂且令人腦洞大開!

 

 

群創的 lunch symposium

 

據說是因為群創前往 RSNA 參展,巧遇學會理事長,牽上線後,請群創到放射年會辦個 Lunch Symposium,我非常有興趣,週六中午,準時前往參加。

 

 

02_innolux

 

 

在會場,我學到了整個醫療顯示器的產業,群創的技術與核心元件市佔率相當高,並每年持續在規格上突破,但實際獲利最多的,卻仍是醫療顯示器的「品牌商」,如:Barco。

 

台灣的工程師,努力且有實力,持續的把對比從 1000:1,推向 1600:1,甚至 2000:1,但當群創把產品交給 Barco 後,怎麼去整合、怎麼行銷、要讓這樣的元件發揮多少比例的功能、如何讓醫療機構買單、後續維修等,就是 Barco 去決定。

 

 

單目標任務 vs 多目標任務

 

對群創來說,設定規格並想辦法達到,這是單目標任務,就像美國發展出原子彈後,其他國家要學,就是一個清清楚楚的目標在那,集合一群聰明人,給予資源,以及不差的管理,只要沒有被人策反洩漏消息導致反應爐被灌水泥基本上都可以做得到。所以,做「產品」,設定 2000:1 的對比,或 1300 萬畫素的診斷螢幕作為目標,的確有其難度,但突破限制完成目標,卻只是時間的問題。

 

作「品牌」就不一樣了,這是多目標任務,任何一個參數的改變,都必須綜觀全局,例如:最終調教要給醫師看多少的對比?太高傷眼、太低規格輸人家,決定在中間,又為什麼是這個數字?保護眼睛、保留衰減空間都可以說,但怎樣的規格能讓最多的客戶接受?在後續的銷售好賣,校正好校正、維修也好修?

 

例如:即使面板能做到 1600:1,但 Barco 或許只打算開放 1200:1,其原因可能是比較穩定、與顯卡匹配較好、保留衰減空間減少保固支出、肉眼分辨率其實已經滿足…..。

 

 

誰能獲得最高利潤?

 

當 Barco 對他的消費者有最完整的認識,能理解整個供應練中,每個 player 所產生的「附加價值」有多少,並據以構建適當的成本結構,然後對最終產品負責,他們就能獲取「價值網」中最高的利潤。

 

作為關鍵元件的供應者,如群創,當然也能作自己的品牌。溫和一點的像是台積電,高良率、高品質、合理價格、持續進化,但不會要求在終端產品上貼個「tsmc inside」的貼紙。猛爆一點的像是 Intel,賣 CPU 給你做電腦的時候,給點折扣,廠商就必須在廣告與主機上,強調「Intel inside」。

 

整合品牌商當然不是省油的燈,今天假設群創去跟 Barco 說,折扣給你,但你要貼「Innolux inside」,Barco 又不是笨蛋,怎麼可能那麼容易就範,直接改去跟其他供應商拿就好。

 

這裡的拉鋸,用《競合策略》的模型說,就是以下幾個問題決定勝負:你加入的話有多少附加價值?你不玩的話別人有多少損失?推到根本,就是你擁有多少別人學不去的技術、抄不走的專利、打不破的壟斷?

 

 

「品牌」學問大

 

這不是件簡單的事,因為同樣也從面板廠起家,分出來做醫療顯示「品牌」的「奇菱」,在耕耘了幾年後,已經決定收攤。作為一個專業的使用者,說老實話,Barco 跟奇菱的螢幕,經過調校後,真要盲測,我認為差異不大,只是風格不同而已。但作「品牌」畢竟不是比一次定輸贏,那可是全面性的戰爭。

 

 

03_chilin

 

 

最有名的例子是,盲測評價,百事可樂勝過可口可樂,但全世界的最大贏家,還是可口可樂。

 

從這個故事中,我們也得去思考,當我們口口聲聲說,台灣要作「品牌」,往高附加價值去走時,我們是否真的瞭解怎麼去作品牌?我們是否有足夠的品牌人才?品牌人才要怎麼培育?需要一個怎樣的社會文化?需要建構怎樣的團隊文化?

 

如果這些問題台灣社會沒想清楚,或許我們也只能持續的說要作「品牌」,然後持續的看到像奇菱這樣「產品」轉「品牌」的勇者,一個一個從市場上黯然退下。

 

 

 

 

本篇發表於 短篇評論 並標籤為 , , , , , , , , , , , , 。將永久鏈結加入書籤。