其實喔，辦課程跟 run 科部還真像。

Run 科部

一般人會覺得，run 科部，不就是開檢查、run 機器、治療病人嗎？但當過主管就知道，每天你在處理的，都不是這種外面看得到的事情，好一點的是思考科部走向、該怎麼分配資源；鳥一點的就是人事問題、科部制度、外部關說、申報困境等。

作主管，每天就是在想：這件事情我要怎麼處理，能夠解決眼前的問題，但又不破壞原則，讓科部可以長久走下去。從策略、操作甚至要怎麼「說」，都非常重要，這些事情還真隨便不得，你一鬆懈開了個例，給未來製造的問題，更多。

偏偏，這些事情你去問人，每個人都會跟你說「這還不簡單，就○○○○啊！」，但多數的建議，你一聽就知道，這答案真照作，鐵死的。因為很多現實的糾葛，不是用表面資訊去思考所能搞定的。

真正難的是……

我的心得是，你說「當主任」人人都會，是的，開檢查、run 機器、治療病人，這說老實話不難，但優秀的主管跟掌舵者，就是能讓這樣的模式持續下去，外人看來只是再開一天檢查、再開一年機器、再治療一千個病人，但真正難的，其實都在看不見的地方，那些「不足為外人道也」的事。

因為治療一個病人，跟把整個模式做成可持續，治療一千個、一萬個病人，那根本不是一回事。

課程也是，大家外頭看，覺得就是找老師、開放報名，然後重複做，有什麼難？經過這三年，我覺得，真正難的，一樣是看不見的那些事。說老實話，到現在我還是覺得，每天都在做其實不容易的決定。

因為開一梯次，跟把整個模式做成可持續，開十梯次、開二十梯次，那根本不是一回事。

舉一個問題當例子：時間過去，課程總是一定要進步吧！你當然可以強調，第 20 梯次超強超好超完整，但你如何避免第 1 梯次的人覺得「我那麼早支持你，你竟然對後面的人特別好？以後我都不要先報名了。」

但相反的，你不強調課程總是進化到最新狀態，第 20 梯次的人會覺得，都過三年了，你們上一樣的東西喔！

你可能會說，「為了讓前面梯次的人覺得值得，我可以持續漲價啊？」那請問，20 梯次以後，你要漲到天上去嗎？而且，當新舊梯次的同學見面聊天，交換資訊，你有把握第 20 梯次的人很真切的感覺到，他得到的價值比第 1 梯次的人多，而且值得這個溢價嗎？

這種事情沒有人能給你答案，因為這牽涉到課程的特性、目標客群的價值觀、過去你所給出的承諾。最好的答案都是客製化的。去問到一些「一般性」的答案，因為過於籠統，幾乎沒有幫助。

每一天的工作，像這樣的取捨非常之多，我很慶幸，新思惟是一群伙伴一起開始的，我們有一致的目標與生命經驗，卻有不同的價值取捨，在溝通中，我們能彼此學到很多，做出在短期與長期都相對正確的決定。

這種分散運算與統合，算是「速度不那麼快但卻可以不用插電接網路」的 AlphaGo 吧 XD

說到插電，嗯，該去吃飯了。